2022-09-26 
数字化不仅需要一把手自上而下的推动，也需要业务端自下而上的变革。
外界对数字化的质疑，莫过于其“价值”难以被证明。
尽管转型的浪潮已掀起十年，但成功者寥寥。根据麦肯锡全球调研数据，企业数字化转型的成功率仅为16%，失败率高达84%。
不少人因此陷入困惑：为什么企业的数字化战略宏大又清晰，但眼前做出的决策却感性又模糊？为什么每一笔投入十分具体，但每一项产出却混沌不已？
作为德邦快递高级副总裁、CTO的殷皓，在入职时便深刻意识到任何组织都无法幸免于这些挑战。以至于两年后，他仍记得当时董事长出的难题：“我们科技挺好的，整个体系一直能满足业务需求，但需要再进一步。”具体哪里需要再升级？可量化目标是什么？一切都是既感性又模糊的。
要提高胜率，就要用理性战胜魔法。
殷皓最终选择了一种近乎于“科学”的解题思路。他试着在风云变换的市场中瞄准德邦的关键方向，再剖开其背后的数据，任由一个个具体问题暴露在阳光下；他试着总结更有效的方法论，用数字考核转型效果，用自研筑起竞争壁垒，用开放引入新鲜思路。
他说，“数字化转型不是目的，组织变革、文化升级统统都不是目的。”
2022年上半年，当德邦用501.63%的增长盈利“穿云而出”时，他让所有人都意识到了数字化可以辅助企业创造实实在在的价值。而这条数字化转型之路，是他和德邦的每一位员工一步步趟出来的。
找准德邦关键方向：数字化辅助业务的利润增长
如何让数字化在德邦发挥真正的价值？殷皓找到的关键方向是“让数字化辅助业务的利润增长”。
快递&零担收入不再高速增长的过去两年，德邦深陷内外交困的境地。
外部环境中，经济下行、燃油上涨成了全行业的风险。面对市场可能收缩的压力，快递行业的集中度再次提升。有数据显示，2021年快递与包裹服务品牌集中度指数CR8达到80.5。同时，以价格换市场的“价格战”在去年进入谷底。据国家邮政局数据显示，2021年全行业快递均价为9.54元/票，较2020年下降1.01元/票，降幅高达9.54%。从各公司公告数据看，自2021年9 月起各家票均收入呈现明确的上行趋势，其中圆通连续10个月单价同比提升，韵达、顺丰连续7 个月单价同比提升。
这让德邦不得不在巨头集聚和“价格战”不可持续的竞争环境中，重新思考如何提升产品价值。而提升产品价值的核心，是要解决“如何提升德邦服务能力”的问题。
内部环境中，过去几年德邦的数字化价值并没有被充分挖掘。面对营业成本持续上涨，人力成本居高不下，快递与零担业务的营收增速放缓等一系列问题。数字化该解决哪个痛点？是迷茫的；深入到业务中，每个环节背后有什么具体问题？德邦也并没有利用大数据找到症结。
在一个成熟的行业中，高速增长的神话似乎已不再；在一个成熟的企业中，营收翻倍的神话似乎也不再。这不是德邦一家公司独有的问题，却是它必须解答的问题。逆境之下，如何让自己活下去？德邦的答案是“寻求利润”。
如何让数字化在德邦发挥真正的价值？殷皓的答案是“让数字化辅助业务的利润增长”。
在数字化辅助提升利润的大方向上，殷皓引申出了一个更接近本质的转型思路：数字化团队要回答好怎么帮助德邦构建核心能力，以达到业务增收、降本的目的。
把具体问题暴露在阳光下
数字化的小生态，大概率是依附于企业的大生态而存在的。它与企业间天然的联系，使得数据可以映射出企业内部的许多隐秘问题。
但如何首先暴露出德邦在服务中的具体问题呢？
殷皓认为，“重点要在每一个节点上，‘听到’用户声音。”基于此，他引入了CEM（客户体验管理）系统，并把整个CEM系统与德邦的各个业务环节紧密联系，相当于同时采集到了业务节点与用户之间彼此对应的服务数据和反馈数据。
一个个极小颗粒度的问题被显现出来，彻底改变了原先快递业务粗放的操作模式。
它们既暴露了每一次服务产生的个性问题，又映射出德邦整个环节、组织、员工可能存在的共性问题。再通过一系列或大或小的挽回措施，将快递服务精细化管理起来。
从下订单起，德邦可以通过这套系统与客户联系，约定取货时间；过程中，它可以对货物的流通轨迹进行跟踪；派件时，它可以事先与用户约定方便的揽收时间。用户对每一个环节的“满意”或“不满意”，都直接反映出了“某个快递员”“某个组织”“某个环节”做得好或者不好，从而帮助德邦的业务部门有针对性地去做挽回。
这不仅帮助业务团队精准聚焦到了服务问题的靶点，还帮助他们建立起了“面向客户”的思维。殷皓坦言，“如果业务部门没有建立起‘面向客户’的思维，数字化的投入最终很可能打了水漂。”数字化在这个过程中能够加持的是，帮助业务更精准或者更敏捷地发现问题，解决问题。
菜鸟指数显示，2021年德邦在行业11家主要快递公司中，服务项指标有11个月排名位居行业**，综合排名从2017年的第六名提升至2021年的第二名。2021年四季度有效的合同客户数从同期的28.3万增加至32.6万。
殷皓告诉36氪，这套并不算前沿的技术，甚至改变了滞后的管理模式。现在不是领导在管理业务，是数十万用户在实时帮助德邦管控业务环节、组织和员工。
在提升德邦利润的大方向上，一方面要通过提高服务质量，扩大用户规模；另一方面便是优化业务流程，提高人效率，降低成本。
现阶段，对于整个行业而言**的成本挑战来自于人工成本。2022年上半年，德邦人工成本占到营业成本的50.77%。未来，随着业务规模的扩张，人口红利的消失，德邦人工成本可能还会持续上涨。
在这样的背景之下，殷皓看到了利用数据决策，节省人力、运力的可能性。比如在中转环节，传统的操作模式是货运车辆到达中转站——卸车——分拣——再装车。但有了大数据的加持，业务部门可以精准看到未来1小时内，将有多少重量、多少体积的货物将抵达，各个货物配送的时效性要求是否很高……从而更智能地识别出原先流程中的“低效”环节，科学优化中转环节的工序。
殷皓认为，“在这个过程中，我们的重点是利用技术发现低效的问题点，简化人工参与的难度，合理安排更顺手的工序以提高人效，而不是简单粗暴的把人替代掉。”
在积累与投入中，德邦针对业务流程各环节的痛点已累计研发出100多项“降本增效”技术，这些都最终指向了帮助德邦提升利润。
方法论，击落转型中的难点
一个谁都无法逃避的数字化现实是，变革是一场缓慢进化的旅程，旅程中的每一项“变量”跑偏都可能将企业引入歧途。从投入合理规模的资源，到找准并肩作战的战友，再到权衡自研还是外采，评估数字化转型的效果，引入外部的创新……不确定性充斥着整个过程。
殷皓似乎并没有迷信那些声势浩大的变革思想，反而更坚信“小而精”“自下而上”的方法论能够击落难点。
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将合理的资源投入业务数字化，是变革途中的一道思考题。
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在殷皓的观念里，向公司申请多少资金用于数字化，是要谨慎看待的。要的太多却交付不出成形的工具，是一个问题；没有优秀的团队把资金利用好，则是另一个问题。
在规划德邦的数字化投入时，殷皓的原则是基于现在团队的能力预估具体的资金投入。目前团队能达到什么样的水平，以及对于业务能产生什么样的效果，评估之后也许会发现团队实际上不需要那么大的资金投入。因为优秀的团队不是快速组建得来的，它需要培养、需要打磨、需要团队成员见习整个数字化工具打造的过程。
预估完团队能力后，再把数字化项目打开，去精准地计算变革能带来的投入产出比；然后让业务团队参与到具体的决策过程中，指引数字化团队明确其中的重点；逐渐的，整个数字化转型的预算就会趋于合理。
例如前不久，德邦的数字化部门刚刚通过了一个“线上下单项目”审批，这个项目完成后将可以精准计算出什么样订单可以接，这个订单应该派给谁等等。在这个项目立项之初，数字化团队就要精细地看到这个改变将直接影响哪一个操作环节？优化这个操作环节后会协同业务多转化多少货量？这个操作的优化将给公司带来了多少收益？收益则是用具体的利润来衡量的。
所以，德邦的数字化投入原则基本上是看投入和产出比。
如果项目的投入能为德邦带来更多的利润，就可以考虑进行数字化转型。团队用三年的收益看长期效果，用一年的收益看短期效果。在这过程中，一个项目如果短期能快速见效，可能会快速通过；一个项目如果长期才能赚到钱，就需要看资源的排期和业务的选择。
殷皓坦言，“如果今天我们是一家物流科技公司，那引领行业的目标上肯定要做更大的投入；但如果今天我们是一家快递物流公司，在业务端的资源投入就比较谨慎了。”
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找对战友，是变革途中的第二道思考题。
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事实上，谁都无法叫醒一个装睡的人。在数字化变革的途中找对战友，是一门艺术也是一门技术。在殷皓看来，一个主观上想去纠正问题，愿意把事情做对的业务领导就是好战友。核心在对方的主观态度上，要看他对变革的意愿是不是很强烈，要看他的开放程度。
“更重要的是，如果我们做的事情确实能让业务感受到痛点，那对人际关系的管理其实就没那么难。”在简单直接的殷皓眼里，大家的利益是绑定在一起的，很多时候如果数字化部门去推动一件事情业务部门是漠不关心的，很可能是我们想做的这件事情本身就错了。
强依赖于人际关系去推数字化，效果未必就好。
如果反对的声音是专业且贴合业务的，实际上这也会给数字化团队以启发。关键是要抓对“解决什么问题”，方向对了反对声音就不会太强，起码业务部门的负责人会支持。如果数字化变革得到了业务管理人的支持，实际上再往下推行的阻力可能就会由这个管理人来解决一部分了。
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自研or采购，是变革途中的第三道思考题。
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“很多企业需要想清楚一个点，自研技术投入那么多资金，是否真的帮企业建立了壁垒？”在自研还是采购的选择上，德邦的原则是除了核心的业务系统，其他的都采购。
这个“核心业务”，就是掌握着公司核心数据的各类体系和工具。例如中转管理体系、运力调度体系、快递员调度中心等等。这些核心业务操作系统买不到，也确实是德邦的数据核心。
而像财务系统、人力系统、营销系统等则没有必要自研。
只要这个系统在行业里已经至少有三家企服公司在做，就采购。
德邦会有意识地避免采购个性化的定制化系统。因为在殷皓看来，“定制化到最后很可能会变成企业的一个包袱。”一旦采购了定制化的系统，这个版本就是企服公司在核心产品上单开的。如果定制过度，很可能导致这条“分开的支线”与原先的主线产品产生割裂。最终，当主线产品进行功能迭代、功能改进时，将很难同步到支线系统上。
个性化定制的支线系统，很可能会逐渐和它的主线系统偏离。等到这时，功能升级、数据安全管理等方面都会是一个麻烦事儿。
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数字化转型的效果评估，是变革途中的第四道思考题。
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在德邦的数字化布局上，50%左右的投入是直接与业务相关的，40%左右的投入是做日常运维，还有10%左右用于数字化的战略项目。其中，对于数字化转型效果的精细化评估，主要集中在“50%与业务相关”的部分。
“大家认为科技部门是一个成本部门，其实并非如此。”殷皓认为，科技部门是实实在在创造价值的部门，而且这些价值是可以用金钱和利润来衡量的。在德邦，业务端负责数字化的资金投入，科技端负责资金的管理与支出，两个部门共担KPI。
这样的考核机制不仅避免了科技部门浪费资金的问题，还帮助科技部门提升了内部地位。
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引入外部创新，是变革途中的加分题。
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在数字化变革的过程中，殷皓深切体会到了“开放思维”的重要性。将引入咨询的传统继承下来，咨询公司在德邦积累的框架外没有经验包袱，反而使其收获了意外的成本管理创新思路。
殷皓说，“咨询公司**的价值就是告诉我们不知道的事情。”
比如，咨询公司帮助德邦去用新的方法去看作业流程的成本管理。这是以前各个部门完全没有思考过的，但今天科技部门可以精细化地去看每一个运单中每一个作业工序的分摊成本。甚至可以精细到每一个快递的每一次扫描成本是多少。
这将给科技部门做“成本提示”带来理论支持。同时，也有利于业务部门横向对比各网点不同环节的成本管控效果，帮助精准发现成本的浪费，也帮助提炼可以用做全公司推广的成功经验。
结尾
变革是润物细无声的。
在殷皓看来，“一把手工程固然重要，组织调整、文化建设也常常需要，但这种偏感性的变革思路投入重风险又高。”大的数字化变革总是会遇到阻力，小的数字化创新却可以逐渐累积出一个动能，自下而上的推动企业转型。
在德邦的数字化变革中，往往是小功能引发了大变革。
因为数字化的背后反映的是业务流程，业务流程的背后反映的是有不同的组织在支撑，组织背后又承接着岗位……而数字化把用户数据、岗位数据、组织数据都串联起来，是能够帮助企业发现隐形管理衙门，发现组织架构设计不合理等大问题的。
把服务用户的问题，岗位设置的问题，组织管理的问题一步步解决掉，这些小的节点上积累的动能便会自然而然地推动组织文化变革和组织架构调整。
归根结底，数字化变革不仅需要一把手自上而下的推动，也需要业务端自下而上的进行有利的小变革。通过数字化加持产生效果，其结果不仅仅可以让很多人眼前一亮，更重要的是让业务端真正获利，由此才能逐渐夯实企业数字化的文化基础，并实现企业上下对数字化的拥抱。
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文章转自：数字时氪
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