2022-10-13 
数字经济正逐渐成为世界经济的主流趋势，我国数字经济规模也从2012年的11万亿元增长到2021年的45.5万亿元，占GDP比重由21.6%提升到39.8%。无疑，数字化的步伐已势不可挡。与此相对的，是中国企业数字化的进展绝对称不上平顺。有人说，业界缺少具有普适性的数字化范式经验与操作标准；有人认为，数字化缺少足够的重视、预算、资源与人才；甚至有人猜想，中国缺少数字化创新的产业基础……如何定义成功的数字化甚至数智化、谁应该为数智化创新负责、数智化创新的预算从哪里来、如何才能最大可能的提升数字化转型的效率与成功率？……
本期青谷科技和大家一起探讨这些当下数智化创新领域的热点问题。青谷科技专注于“数据科学协同平台”的数据智能科技公司和平台服务商。旗下品牌“启效云——SAAS低代码平台”为个人和组织的大数据训练解决环境部署和工具资源。
企业用多少比例的资金去做数字化会比较合适？
基本的一个逻辑就是，产业公司的话就是 10 年再造一个产业，好比千亿级公司，升级的话能变成 2000 亿或者 3000亿，然后增量部分是由数字化带来的，这是大家的思考的模板。数字化的预算至少得是所有年预算的 10% 以上。一个 200亿营收的企业，每年的支出是 150 亿，至少得有10% 放在数字化上。中国企业当前在信息化的口径下，银行业信息化的投资占总收入的比例是相对高的，这个比例是2%-3%之间，很多行业比1%更低，这是远远不足的。在美国，这个比例在各个行业是5%到15%之间。中国企业如果真的是把数字化转型作为一个集团战略，严格口径上比例得在10%以上。比这个低的话只能算是信息化。
企业有哪些办法解决数字化建设的预算问题？
作为一种尚未普及的先进生产力，数字化的投资是很昂贵的。有三种方式可以降成本。一个是用标准化的东西比如saas，第二个是生态共建，就是借用已经有的生态系统的能力。第三就是到外面去借钱，比如很多集团公司成立专门的数科公司，也是为了进行专项的数字化业务的融资。还有一个逻辑是，数字化技术需要整个产业链的成熟度达到一个临界点，大家才能感受到这个东西是有用的。类似的问题，中国已经经历过好几遍。高铁， 4G/5G ，地铁，最初都有争议。因为在中国产业的体量太大了，新技术的爬坡很慢，一开始都是顶着很大的压力，但是投到第五第六年的话，大家发现其实还行，毕竟大多数技术在海外是已经成熟的，拿来的过程并没有那么大的内在风险，在宏观上，这是个相对确定性的基础设施升级、产业升级的过程。
谁更应该为数字化创新负责？
这个问题在不同的产业，答案会不一样。在偏消费品的行业，通过实践看到，顶尖 IT团队会吃得更透。比如说游戏行业、快速消费品这些领域，它没有太多行业技术，行业里面都能够找到供应商。所以顶尖 IT 团队在这种技术领域里面会更有优势。但是如果说是产业链长的，比如制造或是跟实体相关的行业，属于 IT 团队的技术基本上没有。比如说像储能，像风电，光伏这些行业，大家能明显感觉到有技术和有 IT 复合背景的团队很少。所以需要找像“启效云”这样的服务商来帮助企业做数字化转型。
CIO/CDO应当具备什么技能？
随着数字化转型进入深水期，越来越多企业正在聘请高层管理人员来领导转型项目。首席信息官（CIO）和首席数据官（CDO）是技术团队中级别最高的两名成员，就实际情况来看，首先年龄段上面，能够胜任一个集团层面的数字化的CIO/CDO，最好是相对年轻的80后 。 CIO 和 CDO 的实质的话，是个产品经理，就是把技术落到场景，让场景能够被标准化，然后运转起来，重要的是是否有这个能力打通从技术到运营的全链路，让数字化产品能在迭代的过程中间被孵化出来。CIO/CDO要把自己从干活的那个人变成去做投资的那个人。CIO/CDO的价值不是去把CRM 搞定，把 ERP 搞定，而应该是去做数字化转型过程中的投资，这个投资的话其实是内部的立项，哪些需求优先级更高，哪些需求可行性更高，哪些解决方案的话性价比更高。
CEO是否应该为数字化负责？
可能性不太高，每一代人都有每一代人的能力模型。更实际的讨论应该是，这些 CIO/CDO 怎么在公司里面尽快地学会集团管理。然后变成下一代CEO。这个是现在像麦肯锡、BCG、Gartner这样的咨询公司在美国，在欧洲这些国家，重点去推动的数字化转型的人才计划、组织计划。真正的数字化转型，是指业务已经变成了数字化业务，就需要有足够懂数字化的人才，来管理业务、创新业务，而不是由懂业务的人员，来管理数字化技术，这两个路径都有可能跑通，但是成功率的差异还是挺大的。
如何用投资的方式做数字化？
一个模式是招募尽可能多、尽可能优秀的早期团队，大家在一起待 3-6个月，构成专业领域的创业者社群 ，这种做法最有价值的地方，是头部的人才资源、领域知识、隐性经验的聚集，它构成了一个创业大学，大家可以重新组成新的创业团队。第二个模式是从投资入手，实现高效率、高壁垒的产业整合，拿到产业整合之后的垄断利润。第一种模式是去抓最好的人才资源，第二种模式是去抓最好的产业资源。当下能够很好的融合这两种模式，“启效云”具有完善的低代码产品生态+低代码技术能力，以及多年行业沉淀的数字化解决方案和不断创新的能力，为客户提供值得信赖的产品及服务，帮助不同规模企业在数字经济时代构建敏捷的数字化系统，连接客户，连接生态，优化业务场景，创新业务模式，助力企业更快实现数字化与智能化，最终实现降本增效，数据驱动商业创新。
中国企业数字化的成功案例比较少主要原因是什么？
现在有一个不健康的行业状态，就是乙方公司对于数字化的渲染是不切实际的。乙方公司为了卖数字化的能力，对于数字化的渲染是只讲价值，只讲成果，不讲代价，不讲成本，不讲风险。提到任何一个跟数字化相关的产品、技术和服务，从来没有看到过有人讨论过成本问题，价格问题，风险问题。但是去朋友圈里面查听实际情况的话，大家又看不到转型的结果，只能看到成本和代价，而成功的案例很少是可以复制的，你怎么复制海尔、三一的做法？虽然都是在搞数字化转型，甲方和乙方，好像完全不在同一个世界、同一个频道。真正最高层的决策者，如果被这种数字化的舆论带跑的话，那他就很难做判断、做决策。可能换掉两个负责人之后，他才能开始重新认识数字化。中国现在的龙头企业的一把手，很多是70、80 年代出来创业的创业者，在企业决策者层面，对于数字化也有一定的知识上的断层，转型的动力和决心，往往也是不够的。
经济寒冬之下，对数字化会带来哪些影响呢？
对于真正的创新者来说，利益关系的重构，会留下来更多的空间。这对于创新者来说其实是好事情。中国和美国的很多平台公司，都是在经济危机之中成长起来的，因为危机之后，留下来的是更大的空间，比如Airbnb和Uber，都是08年的金融危机时成立的。虽然预算会下降，现金流会变少，包括流动性会下降，这都没有办法。这个就是你要承受的代价。大家都在说企业的数字化的预算在下降，但我们观察到，预算的下降是不均匀的，能够有效益、有效率的数字化的投资，其实是在加速的，当然能够满足这个条件的产品和技术，并没有那么多，这是供给侧自身的问题，是需要解决的问题。就比如现在企业上云、跨境电商，这些都是典型的数字化场景。
2023年数字化市场会出现什么样的变化？
虽然数字化一直很难，但对于23年是挺乐观的，因为中国跟其他所有国家不一样的地方，就在于说中国是集中做决策。中国的政策，五年规划，然后从发改委、工信部，各个地方的政府，集中去往下做执行。中国最大的投资方是政府。最近的两年明显感受到，所有的政府的部门对于数字化的理解越来越深，甚至会比很多创业者更深。这个是中国非常大的一个优势。如果今年没有这个疫情，中国的数字化建设就会铺得很快，从上到下各种地方的大数据管理就全都搞起来了。但是这不意味着创业会容易，数字化转型会容易，只是数字化的基础设施，会有新的高度、新的成本结构，就像4G和5G网络的普及一样，只有极少数的企业能够用好这样的基础设施的红利，但是这个红利是真实存在的，也是前所未有的。
企业在什么时间推进数字化成功几率最大？
从逻辑推理来说，上升期主动做，下降期被动做，这个好像逻辑都讲得通。但实际，往往是在上升期间才能做的更好，无论数字化的人才也好，技术也好，能力也好，服务也好，现在还是一个奢侈品。不管说单独的一项技术的标价是多少，在一个行业需要落地的时候，它的价格或者是它的成本都是非常高的。像喜茶的数字化，他一定是在营销，甚至说是all in，供应链是他们最后考虑的问题。但凡在营销不是直面消费者，那企业只能在供应链去做文章。因为大部分的行业没有办法直面消费者，在营销上加大投入并不能带来更高的收益。所以如果企业不是直面消费者，其实还是应该先控制住自己的成本，再去看有什么样的新技术能够去中间化，能够去面向消费者。
数字化是应该小步快跑还是系统推进？
想要能够去做整体的转型、在整体上想要有速度的前提，一定是要有验证，一定是小步快跑跑通了，所以一定是小步快跑更重要。因为数字化转型不确定性很高，风险很大，关键并不是说数字化技术是不是 OK ，而是说这个数字化技术用在产业链上下游的时候，在改变大家的利益关系的时候、改变大家流程的时候，它会发生什么？大家永远不知道一个技术用下去是不是更好，所以这个是小步快跑的核心意义所在的。我们今天都在讲数字化，其实数字化的背后应该是数据驱动产生更多的商业价值。现在这个阶段，数据其实还没有那么重要，更加重要的是数据先能够存下来，然后流程能先打通。这几年核心还是在上系统，去把触点打通，但是一旦打通之后，数据就会开始变得有用。如果能够形成数据流，就能改善企业的服务，改善客户关系，然后改善产品迭代。数字化的开始，就先从了解启效云——SAAS低代码平台开始。
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